"Мы на рынке уже 5 лет, занимаем лидирующие позиции в своем сегменте, 50 заведений, процветаем... Однако есть проблемы: уменьшился гостевой поток, персонал слабый, работать не хочет, директора наши управлять не умеют... Мы хотим, чтобы вы провели для нас тренинг, дня, скажем, на 3 или даже на 4. Что будет для нас результатом тренинга? Естественно, все должно как-то измениться, наладиться, поток гостей возрасти, персонал должен лучше работать, командующие - командовать..."
В последнее время понятие тренинг — основной инструмент обучения — очень сильно «растянулось». Тренинг — это то, что научит ваших официантов соблюдать стандарты сервиса, тренинг — это мероприятие для менеджеров, чтобы собраться вместе и попрыгать через веревки, тренинг — это возможность сделать грамотный отсев кандидатов, тренинг — это способ залатать дыры в управлении и решить стратегические вопросы…
Проблемные места Довольно часто можно услышать от владельцев заведений или сетей такой запрос: проведите для нас тренинг, всех подтяните и все исправьте. Этап определения проблемных мест и выяснения потребностей уже пройден: мы знаем, что у нас не так! И расскажем, вот пожалуйста: - сотрудников подходящих нет, на рынке найти сложно и большая текучка собственных кадров; - низкая мотивация сотрудников (не хотят работать), а те, что хотят, — не умеют; - слабый контроль сотрудников со стороны директоров, жалобы гостей;
- воровство в ресторанах: наказывать? штрафовать? увольнять? кто тогда будет работать?; - наша система обучения недостаточно эффективна: люди часто работают без соответствующей подготовки; - наше управление сотрудниками заключается в периодическом массовом увольнении; - гости, кстати, тоже подводят: стали меньше ходить! А те, что приходят, — меньше едят! И, как ни странно, когда наши официанты им говорят: «Огурчик добавить? Помидорчик добавить? Сырку добавить?», они ничего не хотят…
Вот, говорят нам собственники, список проблемных мест, формировать потребность в обучении нам не надо, мы и так согласны на тренинг. Давайте приступать. Хотелось бы за 2-х или 3-дневный тренинг как-то все исправить…
Разграничение и понимание Уважаемые рестораторы! Давайте договоримся о понятиях: разграничим проблему и следствие. Да-да, коллеги, Вами пройден только первый этап: есть понимание, что «что-то не так в датском королевстве». Есть видение, что не так, и надо понимать, что перечисленное выше — это не «причина», а уже «следствие», вершина айсберга проблемы, а не сама проблема.
- Отсутствие на местах квалифицированного, подготовленного персонала — следствие неэффективного бизнес-процесса найма и подготовки сотрудников, отсутствие профилей должности; - Низкий уровень заинтересованности сотрудников в результатах своего труда — причина в слабой системе мотивации, в отсутствии привязки заработка к производительности, недостаточная работа с нематериальными факторами и пр.; - Воровство в ресторане — следствие неправильно организованных процессов внутри ресторана; - Снижение гостевого потока, маленький средний чек — следствие непроработанной маркетинговой стратегии, слабой позиции бренда, неудачного меню, высокого среднего чека или банального низкого уровня обслуживания.
Подобные проблемы (мы назовем их лучше задачами) не решить с помощью тренинга, мозгового штурма или встречи за бутылочкой пива в лесу на командообразовании.
Это должна быть большая работа (и не только специалистов в области hr), включающая в себя как минимум три этапа: аудит существующих бизнес-процессов в области hr, разработка предложений по корректировке ситуации и внедрение изменений. В зависимости от размеров компании, длительность первого этапа может варьироваться от от 2-х до нескольких недель, второго — от 4-х недель, третий этап — самый продолжительный, может занять у вас несколько месяцев.
Начинаем анализ Как и что оценивают в части эффективности найма и обучения персонала? Вам необходимо провести: 1. Анализ наличия и эффективности бизнес-процесса найма: - наличие профилей должности; - наличие критерия подбора; - системность подбора; - регламентированная процедура собеседования; - наличие программы набора сотрудников; - методики оценки кандидатов; - оценка текучести кадров; - анализ эффективности каналов поиска; - работа по приему и увольнению сотрудников.
2. Эффективность адаптации: - прописанный бизнес-процесс адаптации; - наличие программы стажировки/адаптации; - разработанная система наставничества; - специальное обучение наставников; - специальное обучение стажеров на этапе адаптации; - кто и как ставит задачи на испытательный срок; - текучесть на этапе адаптации; - уровень подготовки после адаптации.
3. Эффективность обучения и развития (в т. ч. кадровый резерв): - прописанный бизнес-процесс обучения; - потребности в обучении; - участие руководителя в развитии подчиненных; - цели, методы и анализ материалов обучения; - уровень компетенции тренеров; - аудит/срез уровня профессиональной подготовки сотрудников компании: результаты обучения.
4. Эффективность аттестации: - прописанный бизнес-процесс аттестации; - частота срезов; - оцениваемые компетенции; - действия по результатам аттестации.
5. Эффективность работы отдела по персоналу - стратегия управления персоналом (ее соответствие целям и стратегиям организации и ключевым идеям заведений); - цели и задачи управления персоналом; - уровень доверия и удовлетворенности сотрудников службы управления персоналом.
Аудит — первый и самый главный шаг по изменению ситуации. Без понимания, в чем корень проблем, невозможно ничего исправить, повысить эффективность работы, построить что-то новое. Результат аудита для ресторатора — возможность увидеть слабые места, все зоны роста в части найма и обучения, становится понятна дальнейшая работа: необходимо разработать и внедрить грамотный бизнес-процесс подбора и подготовки.
И немного о стандартах Суть внедрения бизнес-процесса набора и обучения — увеличить эффективность подбора и оценки, а это значит, что при найме наилучшего кандидата мы сможем с уверенностью говорить о нем, как о «специа листе своего дела — человеке профессии», специалисте, соответствующем своей должности, — «главный бухгалтер / начальник отдела маркетинга / главный инженер» и сказать, что это «наш человек!» — «чело век компании», соответствующий/ созвучный ее ценностям, культуре и традициям. Таким образом, осуществляя подбор, ресторатору необходимо будет оценить кандидата на соответствие профессии, должности и компании. Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, так называемый профиль, включающий:
1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата; 2) профиль специальных профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста; 3) личностный профиль, позволяющий сотруднику исполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам; 4) шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
В первую очередь, цель профиля должности — это формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сот рудников, эталон нужен, для того чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности.
Кроме того, позже можно будет оценить сотрудников именно по этому эталону. Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий в компании сотрудник, что, в свою очередь, позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.
ПОСТРОЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ РАБОТ ДЛЯ РЕСТОРАТОРА:
1. Создание профиля, шаблона, «идеала» должности. Профиль создает руководитель подразделения. 2. Поиск и подбор сотрудника. Компания ищет сотрудника, опираясь на профиль должности. Когда у ресторатора есть четкое описание должности (задачи, обязанности и личностные особенности сотрудника), можно «просчитать», где стоит искать подходящих профилю кандидатов, «как» их можно распознать на собеседовании, и какие методы для этого использовать. При отборе сравнивается сотрудник и профиль должности, выявляется степень несоответствия. Если степень несоответствия небольшая, сотрудника отправляют на адаптацию (стажировку на должность).
3. Оценка уровня сотрудника (степени соответствия должности) по результатам стажировки. Если сотрудник приблизился к идеалу, стажировка прошла успешно, и сотрудник начинает работать.
4. Пересмотр руководителем один раз в году профиля должности, внесение туда новых необходимых знаний, навыков и компетенций (компания развивается, стратегия меняется, технологии не стоят на месте — требования к должности, соответственно, должны измениться). 5. Разработка один раз в году руководителем плана обучения своих сотрудников. Сотрудники учатся в течение года. 6. Прохождение сотрудниками один раз в году аттестации — срез, позволяющий оценить успешность годового обучения и степень соответствия новому профилю должности. Аттестация позволяет пересмотреть мотивацию сотрудников.
В заключение По сути, профиль должности — ключевой документ в системе hr. Это как стержень в пирамиде, именно на него нанизываются все процессы, он объединяет всю HR-сферу в единую систему, четкую и понятную не только сотрудникам подразделений по управлению персоналом, но и руководителям всех уровней. Все перечисленные стандарты нужно отразить в профиле должности как в основополагающем документе. Этот документ позволит оценить должность и систематизиро-вать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам, определить степень их соответствия этим требованиям, построить адекватную систему найма, обучения и развития сотрудников. Именно профиль должности является «цементирующей» основой не только процесса подбора и обучения сотрудников, но и всего HR-цикла в целом.
