Инна Андреишина, совладелец и практикующий тренер-консультант ресторанной консалтинговой компании Good Idea! Prof HoReCa Consulting. Реализованные успешные проекты: «Мансарда Кафе» г. Киев, «Мясной ресторан Forest» г. Черкассы и другие проекты в Украине, Казахстане
goodideaprof@ukr.net
Бюджет – это всегда коллективная работа. Он должен составляться с учетом потребностей и возможностей всех подразделений, а не спускаться директивно сверху и потом вызывать удивленные вопросы, почему его не выполняют.
Я рекомендую следующую рабочую группу для составления и анализа бюджета:
управляющий;
шеф-повар;
администраторы;
бухгалтер.
Бюджет должен быть составлен заранее, не позднее 25 числа текущего месяца на следующий. Не должно быть ситуации, что новый месяц уже начался, а у вас нет понимания ни по доходам, ни по расходам на этот месяц, и бухгалтера делают платежи, вслепую ориентируясь просто на статистику прошлых периодов.
В идеале бюджет нужно составлять на год с учетом сезонности, праздников, сезонов корпоративов, свадеб, постов, периодов отпусков сотрудников и т.д . И тогда вы как управляющий будете только корректировать показатели на следующий месяц.
Статистика
Соберите статистические данные по конкретной статье затрат за разные периоды. Если есть возможность, сравните эти затраты в других ресторанах за эти же периоды. Определите возле каждой статьи, как можно физически проверить эти данные.
Очень важно, чтобы сотрудники, ответственные за процесс составления бюджета или за соблюдение и контроль конкретной статьи бюджета, обладали реальными полномочиями влиять на выполнение забюджетированных сумм и принимать решения для их минимизации.
Постоянные затраты
Постоянные затраты могут меняться по разным причинам: инфляция, сезонность или планирование этих затрат в определенные месяцы, но очень важно понимать, что изменение постоянных затрат никак не связано прямо пропорционально с изменением товарооборота.
Переменные затраты
Это затраты, которые прямо пропорциональны в процентном соотношении к изменению товарооборота. К таким затратам относят:
себестоимость, закупку;;
процент бонусов для официантов, администраторов
некоторые рестораторы фиксируют процент на маркетинговые затраты;
роялти франчайзинговых заведений.
В нынешний период кризиса в стране я также встречала договоренности с арендодателями, что аренда помещения считается как фиксированный процент товарооборота.
В некоторых случаях затраты обладают признаками как постоянных, так и переменных. Их можно назвать полупостоянными (полумеременными) затратами или условно постоянными (условно переменными).
Например:
плата за электроэнергию;
плата за телефон.
Но прямой привязки коэффициента увеличения или уменьшения товарооборота – увеличения или уменьшения затрат на электричество нет.
Например: увеличился товарооборот за день на 15%, а затраты на электричество или увеличились, или даже уменьшились. Проанализировав, за счет чего увеличился товарооборот, мы можем обнаружить, что в этот день гостями было заказано 10 бутылок дорогого французского шампанского.
Поэтому для расчета точки безубыточности такие затраты я рекомендую все же относить к постоянным.
Контролируемые расходы
Речь идет о расходах, на которые может повлиять управляющий, хозяин, ответственные сотрудники ресторана.
К таким расходам относятся:
заработная плата персонала;
дополнительные выплаты сотрудникам: проценты, бонусы, премии, финансовая помощь, отпускные;
прямые операционные расходы – затраты, необходимые на функционирование ресторана и работы всех его процессов;
музыкальные, развлекательны программы;
маркетинг;
оплата электроэнергии и других коммунальных услуг;
административные расходы;
ремонты, обслуживание оборудования и систем.
Неконтролируемые расходы
Это в основном затраты, связанные с внешними контрагентами, и особо повлиять на них управляющий и другие сотрудники не могут:
аренда;
налоги;
разрешительные платежи;
повышение цен на продукты и напитки.
Статья «коммунальные затраты»
Для начала следует навсегда исключить из своего потребления фразы «ни к кому»: «нужно экономить электричество», «я сказала утром/днем выключать освещение» и т.д. и т.п., то есть максимально убрать влияние неопределенного человеческого фактора при принятии решения, когда и что и как экономить.
Нужно определить одного конкретного сотрудника, ответственного за экономию энергоресурсов и других коммунальных услуг. Определить для него бонусную систему за экономию и обязательно ее выплачивать. Хорошо, если каждые три месяца вы будете менять ответственного сотрудника, - и бдительность не притупляется, и есть возможность приучить к ответственности больше людей.
Обязательно прописать подробную процедуру экономии, в которой будут указаны конкретно: оборудование, время включения/выключения, режимы включения, период, на который включается/выключается оборудование. Развесить для каждого конкретного оборудования свои инструкции прямо возле его местонахождения.
Провести обучение каждого сотрудника ресторана, не только поваров или менеджеров.
Также рекомендую провести в каждом сезоне один месяц ежедневного снятия показателей со всех счетчиков в режиме экономии. Так вы сможете высчитать сколько действительно с правильным подходом использования ресурсов потребляет ваш ресторан летом и зимой, и тогда уже в бюджете планировать суммы не «пальцем в небо» или по лимитам Киевэнерго, а исходя из реального расхода. И требовать выполнения именно этих показателей.
Статья «затраты на персонал»
Данная статья занимает одно из лидирующих мест в списке самых затратных, куда входят также закупка и аренда. Поэтому очень важно максимально привязать фонд оплаты труда к проценту от товарооборота, то есть разработать такую программу мотивации персонала, которая будет максимально привязана к финансовому результату ресторана. И из постоянных затрат перейдет в переменные.
Я знаю некоторые рестораны, которые изначально выделяют на фонд оплаты труда фиксированный процент от товарооборота, и тогда уже задача управляющего и шеф-повара - распределить эту сумму между сотрудниками, чтобы не пострадали самые низкооплачиваемые, и сотрудники, которые влияют на товарооборот, получили столько, насколько эффективно лично поработали в этом месяце.
Не все сотрудники согласны с такой системой оплаты, но каждый управляющий и учредитель сами выбирают правила работы и просчитывают риски.
Часть бюджетной таблицы в статье «Расходы на персонал».
Помимо сумм на оплату труда, которые состоят из ставок, процентов, бонусов, премий «за подвиг», к этому блоку относятся также следующие расходы:
командировочные;
питание штата;
поиск персонала;
затраты на обучение;
финансовая помощь;
поздравления;
расходы на корпоративы;
аптечка;
медосмотры.
Сюда же можно отнести и затраты на униформу, но я эту статью затрат выделяю отдельно.
В данной бюджетной статье «Затраты на персонал» одним из самых сложных является расчет ставок и % всех подразделений. Если с процентами более или менее понятно: ставка процента привязывается к товарообороту за месяц, то сложнее всего спрогнозировать фактические затраты на ставки. Для этого нужно обязательно, создавая график выхода работы персонала, учитывать количество сотрудников в будни и в выходные, праздники, выход на открытие смены, часы пик и гибкий график окончания смены каждым сотрудником. Есть смысл считать почасовую оплату, потому что нет смысла выводить весь персонал утром, если основной поток гостей вечером, а также оставаться до конца смены всем сотрудникам, если основной поток гостей заканчивается к 21:00.
Правильное планирование выхода сотрудников на работу даст возможность максимально правильно просчитать расходы на фонд оплаты труда. Отклонения объяснимы в случаях, если увеличивается количество банкетов.
Питание штата
Организуйте питание штата перед началом смены и часа пик в обслуживании гостей. Это и даст возможность работать эффективнее, поверьте, тяжело качественно работать и повару, и официанту на голодный желудок , готовя блюда гостям или вынося их на стол. Также это сократит масштабы воровства продуктов в течение смены.
Есть два вида питания штата: питание, которое специально готовится на штат, и питание по гостевому меню (по полной цене или со скидками, или по продуктовой себестоимости).
Питание по гостевому меню обязательно для управляющего и шеф-повара не столько для личного питания, сколько для контроля качества еды.
Очень часто питание штата не считается и просто списывается во время инвентаризаций. Это неправильно, поскольку влечет за собой массу злоупотреблений, и часто никто не может понять, сколько все же идет на эту статью затрат. Поэтому необходимо, чтобы шеф-повар разработал меню на неделю, все блюда были просчитаны по себестоимости и каждый день или пробивались по системе продаж, куда они вводятся с ценой, равной себестоимости или наценкой 10-20%, или списывались актами списаний на питание штата.
Все, что выходит за лимит утвержденный в бюджете, персонал всех должностей, включая управляющего, оплачивает лично при получении оплаты за месяц.
Лимитируемые статьи на персонал: связь, транспортные управляющего и развозка персонала, административные
Когда речь идет о прибыли, деньги деньгам рознь. Например, продажи на 1000 грн – это значит, что часть средств пойдет на покрытие расходов. А вот уменьшение этих же расходов на 1000 гривен означает, что они сохранены для бизнеса, и на эту сумму увеличится чистая прибыль ресторана. Поэтому, когда управляющий говорит, что он/она увеличили какую-то статью затрат за счет того, что сократили расходы на другую, это не совсем правильно. Все оптимизации и сокращения расходов должны идти в прибыль ресторана. А учредитель уже сам решит , что делать с экономией: забрать на дивиденды, вложить в улучшение основных фондов или выплатить премии сотрудникам за экономию.
Следует разъяснить сотрудникам, как расходы влияют на прибыль ресторана, акцентировать внимание на том факте, что лишние, неоправданные расходы сокращают те возможные суммы, которые заведение может выделить на их обучение, улучшение условий работы и, что самое важное, на дополнительную мотивацию.
Рекомендую вывесить где-нибудь в ресторане в зоне для персонала подборку фотографий , изображающих брак, испорченное блюдо, разбитую посуду, и тут же возле каждой такой фотографии стоимость убытка и расчет, куда бы могли пойти эти деньги, например, сколько сотрудников могли бы получить премии, добавки или другие льготы.
Так же сделайте расчет потерь сырья и списаний с аналогичным указанием, сколько могло бы пойти этих денег на зарплаты или премии поваров.
Все суммы, которые превышают запланированные в бюджете в этих строго лимитированных статьях, должны оплачиваться сотрудниками. Например, если управляющему забюджетировано на мобильную связь 500 грн, а оплата вышла 650, то разница должна покрываться управляющим лично.
Проработки, контроль качества, угощения гостей
Обязательно нужно выделить отдельно статью «Контроль качества». В нее входят пробы блюд, на которые жалуются гости, также сюда относят счета «тайного гостя».
В ресторане постоянно происходят разные изменения, дополнения в меню, сезонные меню. Все эти расходы нужно планировать, особенно в годовом разрезе бюджета, а не списывать на вал расхода продуктов, который потом ошибочно относится к статье «себестоимость».
Угощения гостей я разделяю на:
Подарки, поздравления: имея базу гостей, вы всегда сможете спланировать затраты на поздравления с различными праздниками ваших постоянных гостей, а не просто в конце месяца зафиксировать эту сумму расходов, не понимая, куда и зачем.
Угощения блюдами как маркетинг – это акционные блюда, например 1+1 = 1, или же блюда, которые вы разыгрываете в социальных сетях, или блюда, которые вы дарите по флаерам или пригласительным.
Угощения как извинения – это проколы поваров или сервиса, когда вы вынуждены угостить, чтобы уладить конфликт или просто извиниться перед гостем. Вы можете заметить, что в бюджете и отчете эта цифра идет с минусом. То есть этот убыток возвращают виновные сотрудники, но для понимания, сколько вы потратили в течение месяца за ошибки, нужно фиксировать эту сумму. Естественно, логически такие затраты не хотелось бы планировать (кто хочет планировать неудачи?), но если это системная трата, то стоит ее вставить в план бюджета, исходя из статистики.
В следующей части статьи мы продолжим рассматривать такие бюджетные статьи, как:
затраты на «хозку»;
бой посуды;
планирование закупки посуды, инвентаря и мелкого оборудования;
обслуживание, ремонт и аренда оборудования.
